Dehumanisering refererer bl.a. til en lederstil eller organisationskultur, der resulterer i, at du er i konstant tvivl om egne faglige og menneskelige værdier.

Dehumanisering fører til tab af essentielle menneskelige værdier, og er en følge af en længerevarende tilstand, hvor du mistænker, revurderer og er i tvivl om dine grundlæggende faglige og menneskelige værdiger.

Inspirationskilden til at forstå stress i sammenhæng med ”dehumanisering” er Nadja Prætorius og hendes beskrivelser heraf i bogen ”Stress det moderne traume”.

Dehumanisering og doublebind (se tidligere bloq-indlæg nedenfor) i ledelsesstilen/organisationskulturen vil ofte betyde, at en del af medarbejderne, der har let til dissociering (her forstået som at miste kontakten til krop/ psyke, egen dømmekraft/værdier/sansninger) vil forstærke denne evne og mere eller mindre optræde som ”tilpassede” og ofte vil vende frustrationer mod dem, de egentligt skulle servicere eller mod kollegaer, der sår tvivl om kulturen på arbejdspladsen.

Denne gruppe vil ofte også være medvirkende til, at kollegaer, der reagerer på et usundt system betragtes som svage/syge (hvilket de så ofte også bliver). Det betyder arbejdsrelateret negativ stress individualiseres.

En anden del af medarbejderne, der har svært ved dissociering/at ignorere egne sansninger/værdier vil via dehumanisering miste motivation til at forandre eller forfine systemet (som ofte oprindeligt er deres stærke ressource) og hurtigere reagere med stress-symptomer og sygdom. Vi har nogen gange brugt metaforen om denne gruppe medarbejdere som ”kanariefugle”: svarende til at man tidligere brugte kanariefugle i minerne: Når kanariefuglen faldt død om, vidste man det var tid til at forlade feltet.

Ofte polariserer de 2 grupper medarbejdere og er derfor i intern konflikt med hinanden på arbejdspladser, der ofte længe har været præget af konstante omlægninger, fusioner og manglende indflydelse på disse.

Konstante omstruktureringer og fusioner, ovenfra- og- ned -beslutninger, uden inddragelse af dem, der skal udføre arbejdet, kan forvirre mennesker tilpas til, at vejen er banet for både doublebind og dehumanisering.

Omstruktureringer berører sandsynligvis især mennesker negativt, der ønsker at bruge deres faglighed og udvikle denne kontinuerligt til et højere niveau. Kontinuitet og forankring forsvinder ofte i forandringens lovprisning. Og tilstedeværelsen af en dynamisk vekslen mellem ”forandring og forankring” er forudsætning for sundhed, kreativitet og nytænkning/handling. Sundhed er baseret på balance og ikke på polarisering.

I forbindelse med forandringer mødes medarbejdere ofte med krav om, at omstrukturering og fusioner skal mødes positivt. Forandringer kræves mødt med vendinger som: ”Vi skal ikke være ofre for udviklingen.” ”Vi møder enhver forandring positivt”. ”Tænk positivt”. ”Lær at sætte grænser”.

Ofte har vi hørt vendingen: ”Når forandringens vinde blæser er der nogen, der laver vindmøller og andre, der bygger hegn” desværre underforstået, at de, der bygger vindmøller er de mest fornuftige/innovative. Problemet her er polariseringen, for vi har nemlig brug for både vindmøller og hegn. Hegnene kunne f.eks. hindre oversvømmelse.

Hvis majoritets-kulturen indebærer en underforstået polariseret forståelse af ”den rette vej” opstår faren for, at en eventuel faglig konstruktiv kritik af eller ønsker om forfinelse af den dominante forståelse og kan reduceres til ”brok” eller at ”være negativ” eller udtryk for ønsker om at være ”offer for udviklingen”. Hermed ekskluderes fagkritik, innovation, kreativitet og basal dialog fra kulturen.

Arbejdsrelateret negativ stress er derfor ofte konsekvens af komplicerede processer, der burde indebære interventioner både individuelt, på ledelses-niveau og organisationsniveau.

Det er imidlertid oftest ”Kanariefuglene”, der møder op hos psykologerne.

Hvis du har erfaringer med/kommentarer til ovenstående er du meget velkommen til at dele dem her.

Læs mere om Nadja Prætorius her: www.liv-i-balance.dk

Arkiveret under: Generelt -
Af Birgitte Nørbo